Når vi ser tilbage på de seneste år, virker det som om kriserne har stået i kø.
Finanskrise. Klimakrise. Biodiversitetskrise. Coronakrise. Og læg så dertil den usikkerhed, krigen i Ukraine har medført.
Kriser er ofte kendetegnet ved noget akut, noget uforudset, noget omvæltende. Kriser er en naturlig del af livet. Men det åbenlyse problem, når nærmest alle forandringer defineres som kriser er, at det skaber en ofte unødige følelse af uro, kontroltab og stress for både mennesker og organisationer.
If it ain’t broken…
Professor Max H. Bazerman og ledelseskonsulenten Michael D. Watkins udgav allerede i 2004 bogen Predictable Surprises (’forudsigelige overraskelser’). Bogen handler om overraskelser – og dermed kriser – som vi, ifølge forfatterne, burde være i stand til at forudsige.
Forfatterne nævner fx terrorangrebet 9. september 2011 som et eksempel på en begivenhed, det burde have været muligt at forudsige – og måske dermed forhindre. Bazerman & Watkins definerer en række kendetegn ved sådanne begivenheder:
- Vi ved at problemet findes, men vi er ikke i stand til at løse det selv
- Problemet bliver værre over tid, hvis vi ikke gør noget
- Det kræver store investeringer her og nu at løse problemet, og afkastet vil først være synligt på lang sigt
- Udgiften her og nu er relativt begrænset i forhold til den eventuelle omkostning, der kan komme senere. Det gælder både menneskeligt og økonomisk.
- Mennesker har en tendens til at bevare status que. If it ain’t broken, why fix it.
Der er megen psykologisk beslutningsteori, der understøtter Bazerman og Watkins punkter. Vi kan bruge punkterne som retrospektiv forklaring på, hvorfor mange kriser ikke blev løst i tide. Men vi kan også vende punkterne om, og i stedet bruge dem som inspiration til at gøre kriser til forudsigelige overraskelser.
Forebyggende adfærd
Lidt populært kan man sige, at en krise ikke længere er en krise, når bare vi er forberedt.
Vores hverdagsliv er fyldt med eksempler på adfærd, vi anvender, for at forhindre kriser.
Det er forebyggende adfærd, når vi tager cykelhjelmen på eller spænder sikkerhedsselen. Det er forebyggende adfærd, når vi tegner forsikringer eller låser døren.
I virkeligheden er det også forebyggende adfærd, når vi tegner en pensionsopsparing, fordi vi dermed imødegår en mulig økonomiske krise i fremtiden.
Mere fokus på fremtiden – ikke som en linje, men i spring
Det giver sig selv, at der er mange fordele ved at imødegå kriser i tiden, så de netop ikke udvikler sig, men måske endda kan standses i opløbet.
Idéen om forudsigelige overraskelser kan hjælpe os med løse kriser, inden de opstår eller udvikler sig. Det kræver imidlertid, at vi justerer fokus og begynder at tænke anderledes på en række områder:
- Mindre fokus på ’nu’, mere fokus på fremtid
Vi skal ændre tidsperspektiv fra at tænke på, hvad der er godt nu til at have mere fokus på, hvad der er godt på lang sigt. En pensionsopsparing giver dig færre penge nu, men til gengæld flere penge senere. Det samme gør fokus på forudsigelige overraskelser. - Fremtiden kommer i spring, ikke som en lige linje
Vi skal se fremtiden som noget, der ikke bare er en direkte fortsættelse af nutiden, men som noget, der kommer i spring. Alt for ofte er vi forberedte på det forkerte scenarie. Efter finanskrisen rustede verden sig på en ny økonomiske krise. Men der kom en global pandemi, vi generelt var uforberedte på. Efter pandemien opbyggede verden store lagre af mundbind, håndsprit og vacciner. Men den næste store krise var Ruslands invasion af Ukraine, hvilket vi var tilsvarende uforberedte på. Fremtiden er ikke lineær, og det skal vi øve os i at tage højde for.
Ledelse af forudsigelige overraskelser
Når vi forsøger at gøre kriser til forudsigelige overraskelser, kan vi forberede os bedre.
Vi kan undgå følelsen af akuthed og stress. Vi kan give os selv et handlerum og en følelse af kontrol. Vi kan måske endda tage krisen i opløbet eller i hvert fald sørge for, at den bliver mindre end den ellers var blevet.
Det kræver først og fremmest et ledelsesmæssigt fokus, der tør se kommende kriser i øjnene.
Konkret kan man på sine ledermøder eller bestyrelsesmøder have et fast punkt om forudsigelige overraskelser, der kan indeholde spørgsmål som:
- Hvad har vi gjort siden sidst for at være bedre forberedt på kriser eller hændelser?
- Hvad har vi en fornemmelse af kan ramme os, som vi lige nu ikke er forberedte på?
- Hvor kan vi gøre en lille indsats nu, som kan betyde en stor forskel i fremtiden?
Det kan være upopulært eller føles som sortsyn, hvis man som leder insisterer på at fokusere på det, der kan gå galt. Og en opmærksomhed på forudsigelige overraskelser skal heller ikke skygge for det primære fokus, nemlig på visioner og udvikling. Men ved at have et konstant blik for forudsigelige overraskelser hjælper man sig selv, sine medarbejdere og sin virksomhed til netop at bevare en sund og robust vej fremad.