Strategi for trivsel

Jeg møder ofte ledere, der har en opfattelse af, at arbejdet med organisatorisk trivsel kræver en særlig form for empati. At man som leder skal rumme særligt bløde egenskaber, for at sætte trivsel på dagsordenen i sin organisation.

Og sandt er det også, at lederskabet særligt over de seneste år har forandret sig. Ledelse handler ikke om systemer, men om relationer. Om mennesker i samspil med hinanden.

Men det betyder imidlertid ikke, at organisationens trivsel og velbefindende afhænger af lederens empatiske formåen. For organisatorisk trivsel er i høj grad en egenskaber, der påvirkes og understøttes når man betragter trivslen som et strategisk element i organisationen.

Trivselsarbejdet kræver planlægning, opfølgning, struktur og gode processer. Egenskaber, som ikke siger så meget om lederens personlige egenskaber, men mere om evnen til struktur og eksekvering.

Trivsel har sin egen bundlinje
Helt konkret betyder arbejdet med organisatorisk trivsel, at trivslen indoptages som et lige så naturligt aspekt som fx økonomi, når der sker forandringer i organisationen.

Når der indføres forandringer eller nye tiltag, vil man naturligt se på den økonomiske bundlinje. Men lige så vigtig er den trivselsmæssige bundlinje, som man kan blive klogere på ved at spørge:

• Hvordan påvirker forandringen organisationens trivsel positivt eller negativt?
• Hvilke grupper bliver særligt påvirket af det, vi er ved at beslutte?
• Hvem kan vi inddrage for at få større viden om den trivselsmæssige betydning for organisationen?

Den gode forudsætning for at svare på disse spørgsmål er, at man ikke fejlagtigt tror, at man som leder kender svaret på forhånd. Det kræver inddragelse. Det kræver nysgerrighed. Og den er oftest lettest at have, hvis man reelt er åben og lyttende.

De gode processer omkring trivsel er derfor inddragende, lyttende, åbne og nysgerrige.

Trivslen understøtter formålet
Et vigtigt element i den organisatoriske trivsel er, at arbejdet hænger sammen med de mål, visioner og strategier, organisationen i forvejen forfølger.

Hvis arbejdet med trivsel står løsrevet eller dekoblet fra organisationens projekter i øvrigt, ender det nemt med at blive nedprioriteret eller ufokuseret. Optimalt set skal trivselsarbejdet forbindes med selve organisationens kerneydelse, dens formål.

Overvej for eksempel:

• Hvordan bidrager vores trivsel til den opgave, vi løser?
• Hvordan kan organisationens trivsel understøtte vores formål?

Elementer i det strategiske trivselsarbejde
At arbejde strategisk med trivsel handler om, at trivselsarbejdet er sammenhængende, fokuseret og målrettet.

Et tilfældigt fyraftensmøde i ny og næ flytter ikke meget i den store sammenhæng. Det gør derimod en systematisk indsats, hvor både ledelse og medarbejder kan se en sammenhæng og en struktur i trivselsarbejdet.

Her er en række konkrete råd, der kan hjælpe til en mere strategiske og systematisk tilgang:

1. Definér formålet: Diskutér i hele organisationen spørgsmål som:
   1. Hvorfor er det vigtigt for os, at vi trives?
   1. Hvordan bidrager vores fælles trivsel til vores formål og kerneopgave?
   1. Hvem har ansvaret for arbejdet med organisatorisk trivsel?

2. List de aktiviteter, I allerede laver og saml dem i et årshjul. Tilføj evt. flere.
   Veksl mellem (mindst) to typer møder: Inspirerende og inddragende.
   • Brug inspirerende møder til at skabe fælles sprog, oplevelser og fortællinger, der kan hjælpe med at skabe et sprog for hvad der gør det godt at være på arbejde.
   • Brug inddragende møder til en fælles dialog om organisationens aktuelle situation og om de forudsætninger og forhinder, der findes for trivslen.

3. Sæt mål
   • Diskutér i organisationen:
     • Hvilken forskel skal vores arbejde med trivsel gøre – for den enkelte og for organisationen?
       • Hvor er vi nu – og hvor ønsker vi at være om 6 eller 12 måneder?
       • Hvordan ønsker vi at monitorere trivselsarbejdet?
         For nogle giver kvantitative mål mening, fx trivselsmålinger, mens det for andre er væsentligere, at trivsel vurderes mere individuelt og kvalitativt, fx igennem medarbejder/ledersamtaler.

4. Kommunikér. Kommunikér. Kommunikér.
   • Arbejdet med trivsel kræver tydelighed, åbenhed, inddragelse og mod.
   • Informér om, hvilke initiativer der iværksættes, så det er tydeligt for alle, hvordan trivselsarbejdet er sammenhængende og hvad formålet er.
   • Kommunikér – skab mulighed for dialog, så trivselsarbejdet bliver en gensidig samtale og ikke blot en information om aktiviteter.

5. Gentag

Trivselsarbejdet bygger på gentagelse og forudsigelighed. Det bygger på, at både frustrationer og solstrålehistorier har nogle faste holdepladser, fx MUS-samtaler, personalemøder, trivselssamtaler eller lign.

• Lav et årshjul, som alle kender, så man ved, hvornår fx MUS-samtaler, personalemøder og andre trivselstiltag finder sted.
• Hold dig til planen! Hvis den årlige MUS-samtale er fastsat til april, så går det ikke, at den kommer i august. At holde sig til den aftalte plan er en væsentlig del af den tillidsmæssige kapital i trivselsarbejdet.

Ønsker du sparring eller inspiration til trivselsarbejdet, eller vil du høre mere om, hvordan andre organisationer har skabt planer for strategisk trivsel, så er du velkommen til at kontakte mig uforpligtende på ml@madslindholm.dk.